当企业快速发展时，为了追求企业利润最大化，往往会出现收购或重组其他企业的情况。 面对这种机遇与风险并存的局面，运营者陷入困境，难以取舍。 m&； A重组六大原则合理并购； 为A和重组成功提供了基本标准和参考。 用以下句子逐条列举这六个原则。
一、强化战略竞争优势，壮大市场垄断势力
在垄断理论中，并购； A重组被认为主要用于获得特定市场的垄断地位，从而获得强大的市场势力。 强大的市场势力是垄断权，有利于企业保持垄断利润和原有的竞争优势。 在垄断理论中，并购； a重组也被认为可以有效降低新市场的准入壁垒。
二、选择紧密关联的企业，开展同类并购； a实施重组
罗曼的研究报告显示，在资本收益率上，并购重组密切相关型企业最高，并购重组相关型企业次之，并购重组无关联企业最低。 罗曼的研究报告显示，相关企业普遍存在于高进入壁垒、高收益水平的产业中，产业影响力较大。 同年，巴迪斯和霍尔德利用浪漫样本研究产业对企业绩效的影响后指出，多元化矿业公司是典型的紧密关联型企业，矿业一直以高收益水平著称。 1987年塞恩和蒙特哥马里在1970~1978年间对203家样本企业进行了案例分析，得出相关型多元化企业比无相关多元化企业有更高的超额收益率的结论。 1988年谢尔顿研究了1988年至1988年间的218起兼并重组交易，得出了类似的结论。 即兼并重组关联型企业可以获得巨额利润，而无兼并重组关联的企业会对企业绩效产生负面影响。
三.夺回市场窗口，并购； a迅速执行重组
1986年詹姆逊和斯特凡在研究并购重组执行与结果的关系时发现执行是决定结果的重要变量。 英国《经济学人》信息部对全球420名企业家的调查显示，许多欧美企业家认为并购重组的重要成功因素是“良好的执行能力”。 并购重组的失败大多不是因为没有正确的战略，而是因为正确的战略没有得到很好的执行。
四.控制委托代理成本，并购； a防范重组风险
代理成本是詹森和梅克林于1976年提出的，现代企业最重要的特征是所有权与经营权的分离，所有者与经营者之间存在委托代理关系，当经营者与所有者利益不一致时，企业认为会产生委托代理成本1979年福尔摩斯进一步指出，由于经营者的报酬水平、权力的社会地位与企业的规模成正比，经营者出于自身利益的考虑，热衷于扩大规模，并购重组主要是选择能够扩大企业规模的项目，无论项目本身是否盈利，企业都是单纯的
五、坚持多元文化驱动，加快核心资源整合
1983年，在整理组织文化差异研究文献的基础上，马丁指出并购重组是一个文化冲突的过程。 在进行整合时，应更多地考虑组织间的文化兼容性，重视对双方文化因素的理解，增进组织间的相互尊重，进行高度有效的沟通。
研究表明，文化整合一般有四种方式。 是凌驾、妥协、合成、隔离。 凌驾是被收购方用自己的文化置换和改造被收购方的文化，妥协是两种文化的折中，求同存异，相互渗透，共生共享； 合成是取文化之长补短，形成全新的文化隔离是双方文化交流极为有限，相互保持着文化上的独立。
六、敬畏第四权力，学会积极引导舆论
作为“第四权力”，随着资源的集中，媒体集团的意见和舆论导向不容忽视。
这六个内容分别从并购重组的前期准备、过程、经营上分别向经营者提出了具有普遍性的意见，从而使经营者能够避免企业利润的损失，蕴含着企业并购重组的科学观念和思想。 m&； A在重组六原则下，企业并购重组可以收获更多。 详情请咨询律师盐城律师。
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